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員工能否取得績效,72%取決于直接上司

陳春花 原創 | 2019-10-23 14:21 | 收藏 | 投票 編輯推薦
關鍵字:員工 績效 領導力 

 

  在我過去的研究中,我發現有一個人很重要,這個人就是領導者。但是,如此重要的一個人并沒有像我們想象的那么容易得到。

  美國《時代周刊》曾經問了一個問題,到底誰在掌管美國?他認為這個國家實際上需要一個卓越的領導者,但是沒有人能夠堪當大任。

  從文獻來看,領導力相關的話題在哈佛大學是一個非常重要的被索引的概念。領導力相關的書在亞馬遜也非常多。領導力這個話題,關注的人很多,我們每個人也都希望擁有領導力,但事實上成為真正的領袖的人卻不多。

  原因到底是什么?是我們本身天賦不夠?是我們的機會不夠?還是我們有一些問題,且沒有認真地去準備?

  我持續做組織研究接近20年,我發現這里最核心的是領導者本人愿不愿意成為一個卓越的領導者。

  領導者必須承擔的三個責任

  我們先從自我認知開始看。在這個問題上我們沒有我們自己想象的準備得那么充分,我們并不知道領導者真的重要。

  我一直和企業家打交道,我發現很多企業家并沒有意識到他的作用:他在不同的時期對不同的人,對這個社會,對這個國家其實都是非常有影響的。

  領導者非常重要是因為他有三個責任是別人替代不了的。無論他的專業多強,無論他的努力多大,但是有些責任必須領導者自己來擔。

  1. 決定組織的高效運轉

  不同的領導者管理不同的組織,效果真的是不一樣的。也許我們會認為整個組織本身很重要,但是我認為,領導者真的是非常重要。

  我自己曾經兩次空降企業去做總裁,目的就是想證明組織管理理論是有用的。如何證明?我到了企業以后,保持企業所有的東西不動。不換員工,不增加投資,保持原有的產業,只是增加一個懂管理理論的老師來空降當總裁。

  第一次空降,不到兩年時間,我讓這個企業從很小的規模變成行業第一。第二次空降,我讓一個下滑的企業恢復增長,而且保持住全球第二的位置。

  如果你成為一個管理者,你記住你是非常重要的。你的第一個作用就是,你要保證整個組織是有效的,這個組織的有效取決于你本人付出的努力。

  2. 指引方向,鼓舞人心

  領導者重要的第二個地方,是他能為所有人提供幫助,讓每個人都可以成功。

  在組織研究當中有一個研究結論非常好玩,一個人在工作當中能否取得績效,72%取決于他的直接上司,他本人決定績效的比例只占28%。

  也就是說看你的命好不好,如果你遇到一個好的上司,你已經擁有了72%的績效的可能性;如果你的命不夠好,你遇到一個不好的上司,那你再努力,再偉大都沒有用,因為你只能決定績效的28%。

  這是哈佛商學院的一個研究結論,這也是我對所有領導者的要求。如果你覺得你的下屬很笨,只能證明你很笨,跟這個下屬沒有關系。

  領導者非常重要,是因為他可以指引方向,可以鼓舞人心,可以重振希望,可以讓一個普通的人變得不普通,讓一個平凡的人變得不平凡。但是這件事情不是這個人能做得到的,而是你這個領導者能做得到的,尤其是直接上司,所以我們才會認為你非常重要。

  3. 擺脫危機

  領導者重要的第三個地方,是在我們遇到危機的情況下,一個優秀的領導者可以幫助我們擺脫危機。

  就像今天的華為,我想世界上沒有哪一個企業會遇到像美國一個國家這么強大的力量來禁止它的發展。但是華為遇到了這樣的危機,在2019年上半年的經營增長比預期的還要好。

  任正非講了一段非常有意思的話:

  我認為現在是華為歷史上最好的時期。華為的18萬員工,因為在世界上已經排到第一,所以他們已經開始懈怠。我正找不出什么辦法讓他們能夠積極起來,好了,美國來了。美國帶來這么大的沖擊,反而激起了華為18萬員工的斗志,同仇敵愾,一致努力,一定要把這個關闖過去。

  這就是一個領導者,用他的能力和他的影響力,帶領大家共同擺脫危機。 

  領導者自己怎么才可以擔當這個責任?我觀察過非常多領導者,無論大企業還是小企業,我最深的感受就是,很多領導者對自己本身的訓練和教育不夠,主要是在認知和能力兩個維度。

  領導者需要認知維度的訓練

  為什么說我們在自我認知上的訓練不夠?因為我們在認知習慣上有三個偏差。

  1. 無法擺好對別人和對外界的關系

  第一個偏差就是太過自我,也就是說我們實際上無法擺好對別人和對外界的關系。

  比如,作為老師來講,我們今天遇到最大的挑戰是,今天的年輕人坐在下面聽課的時候,你不知道他在想什么,他總是定定地看著你,表情很迷茫。為什么他看你的眼神是空洞的?

  因為他不認為你有能力跟他對話。今天老師和學生之間的知識差距確實是在變小。以前我講課心里都是很定的,因為我在這個領域待了30年,我讀的書一定比學生多。但是今天你會發現不一定。我就遇到過一次挑戰。

  這次挑戰來自一個90后學生。我上課的時候采用了一個數據,然后這個學生就站出來,說:老師,你這個數據錯了。我問,為什么錯了?他說,這個數據昨天半夜三點鐘換了。我說,那你不睡覺在干嘛?他說,他們都說你很厲害,我就決定今天要找到你的毛病,所以我昨天就想盡辦法,我想你肯定要引一些數據,數據現在是動態的。然后我說,那這個數據條對應的道理你聽了沒有?他說,既然數據都不對了道理就算了。

  下邊學生就開始鼓掌,這個課就很難上了。

  作為老師得進步,得擺好和學生的關系。我第二天上課就聰明了。我說,我今天上課要用一個數據,我請大家先給最新數據。然后我再開始講道理。

  所以,今天即使作為一個老師,在某個領域比學生沉淀得久,很多東西可能知道得比學生多,但是他可以借助于技術來挑戰你。

  擺好和別人、和外界的關系,是自我很重要的一個要求。事實上,這個關系是動態的,你不能說我今天擺好了以后就一直好,不是的,因為別人和外界在變,而且變的速度比我們還要快。

  2. 依照自己信仰的真理,但信仰真理和真理永遠有差距

  在自我認知中,事實很重要。大多數人做事依照自己信仰的真理,但是信仰的真理與真理永遠有差距。一個人和另一個人在研究、管理或者實踐中真正的差距,是能不能離事實更近一點。

  近期,有一個人又想在香港折騰一次,這個人叫索羅斯,在1997年的時候,他就是用他的對沖基金引爆亞洲金融危機。

  所幸這次危機走到香港時,被我們用「狙擊戰」打住。但是新加坡、日本、泰國受到巨大沖擊,亞洲金融危機對整個亞洲經濟的影響長達十年。

  有人問索羅斯,為什么你可以憑一個人、一支基金就可以引發整個亞洲的金融危機?他講了一句話,這句話給我留下深刻的印象。他說,「認識機會和機會本身有個時間差,這個時間差就是我的機會。」 

  當我們去了解自己認識的東西,一定要不斷地告誡自己,它跟真實之間會有一個差距。你要立足于自己離真實之間的差距要少一點,這個時候你才能夠真正理解什么叫做事實。我們很多時候其實就受限于我們對自己信仰東西的堅持或者叫執著。

  我其實也是在過去不斷地吸取教訓來要求自己做調整,這樣我才可以回企業中不斷地接近市場的真實,才可以回到研究中不斷地接近組織管理的真實,才可以回答我們看到的一些問題,否則我們可能就會固守自己的東西。

  3. 當經驗不變而事物改變時,經驗就成為絆腳石

  固守經驗就是第三個偏差。你固守的東西一定會形成經驗,但事物是變的,所以經驗可能就會成為絆腳石。

  北大有一句話叫「守正創新」,「守正」很重要,「創新」同樣重要,其中很重要的就是不能讓你的經驗成為絆腳石,因為外邊一定是變的

  所以,你能否成為一個好的領導者,其實在自我認知上就三樣東西:自我、事實、經驗。

  領導者需要能力維度的訓練

  我們有非常大的潛力,但是經過中間這一堵墻,或者這個棱鏡,我們最后得到的結果比潛力小。人都希望自己的潛力被激發,希望得到的結果比潛力大,可是為什么結果比潛力小?

  1. 習慣

  你的學習習慣、認知習慣、工作習慣、生活習慣,就決定了你的潛力和結果的關系。

  我們蠻多的習慣其實不夠好。比如說,我們只相信自己看到的東西。但是你一定要知道,有很多東西實際上沒有被看到,但它確實存在。又比如說,我們很多時候只相信我們自己的經驗,但是事實上,今天的很多問題跟經驗沒有關系。

  如果你不調整你的習慣,你的潛力就會被壓制,你不會得到一個大的結果。

  2. 態度

  大家都知道負向的態度不好,所以我們盡可能調整自己,避免有負向的情緒。我們更多人是中性態度,即無所謂的態度。但是大家記住,中性態度會讓你沒有任何作為。因為你無所謂,因為你不在乎,因為你遇到障礙的時候既不負向也不積極,你的潛力就被抑制了。

  3. 觀念

  你相不相信創造是可以帶來價值的,你相不相信團隊是可以幫助你成就價值的,你相不相信努力付出就會得到結果,這就是觀念。

  我們在觀念當中,在無意識當中,其實已經不相信很多東西,所以我們一定要致力于做教育,因為教育有兩個最本質的基礎功能,一個叫做信仰的養成,一個叫習慣的培育。

  我是一個一直從事教育的人。我去企業當總裁,我給對方提出的要求只有一條,就是我必須兼職做CEO,不能全職,因為我另外一個身份一定是大學老師。我為什么如此熱愛教育?因為我認為教育這兩個基礎的功能對所有受教育者都是巨大的幫助。

  如果你具有信仰的能力,你就不會這么焦慮,不會這么不篤定,不會這么人云亦云。如果你養成一個好的習慣,你懂得自我學習,懂得開放,懂得約束,那你一定會讓你的人生和生活都變得非常健康,這是教育完成的功能。

  所以我們在觀念當中相信教育有這個力量,那么教育就有這個力量。如果你不認為教育可以承擔這個責任,完成這個使命,擁有這個功能,你就得不到教育的結果。

  4. 愿望

  最后一個就是愿望,你對自己的愿望,對學生的愿望,對這個社會的愿望,是朝著美好想,還是朝著壓力太大、障礙去想?如果你的愿望不是美好而是障礙的話,結果也是很小。

  我們每個人心中的這個部分由自己決定。很多人來問我,特別是年輕的學生,他說陳老師,是不是要靠命,我才可以在這個社會中找到最佳的機會?我說跟命沒有關系,跟你自己對這四件事情怎么安排有關系。

  有句話我覺得特別好:我們最大的悲劇不是任何毀滅性的災難,而是從未意識到自身巨大的潛力和信仰。這句話不是我說的,但是我完全認同。

  我們一定要相信自己有巨大的潛力,我們有對教育絕對的信仰,對知識絕對的信仰,我們就可以創造非常高的價值。我們在自我認知本身如果能夠做到這一點,我們其實就會有很大的機會。

  領先企業的領導者特質

  我在1992年的時候給自己設了一個長達30年的研究,研究五家中國企業的變化,每10年去分析這五家企業發展變化的規律。到2022年,第三個10年的結果就會出來。

  我當時做這個研究的時候,很多人跟我說,陳老師你這個研究賭得太大了,30年很可能會淘汰掉一些企業,那你不就白白研究了。

  但是我自己有一個很堅定的東西,我認為中國一定有企業能夠持續活下來,而這個活下來的理論就會讓我們有機會為世界貢獻新的中國理論。還好我比較幸運,這五家企業現在都活著。這件事情真的不容易。

  這五家企業分別是海爾、華為、TCL、聯想和寶鋼。我當時是用上市公司、非上市公司、市場化企業、非市場化企業、民營和國有多個維度來選。

  1992年到2002年的第一個十年,我發現它們能夠成為領先企業的第一個原因,就是他們的領導人具有行業英雄、企業領袖的特征。

  我用了一個詞,叫英雄領袖。也就是說它們的領導人是個英雄領袖,他們引領了這個企業成為第一個十年中國領先的企業。

  第二個十年它們都在做國際化。第三個十年還沒結束,海爾已經是白電全球第一,華為已經是通信領域全球第一,聯想是PC電腦全球第一,TCL在黑電這個領域、在液晶面板中并行全球領先的位置,寶鋼現在在鋼鐵材料這個部分也是在全球領先的位置。

  不到30年它們全部走到全球領先的位置上。為什么?其實最重要的是領導人,它們的領導人都有一個最大的特點,我稱之為英雄領袖。

  英雄領袖最大的三個特征,就是對行業要做貢獻,對國家、民族要有擔當,對員工要有培養發展的意愿。當他們做這三件事情的時候,他們就不斷地推動整個行業的進步。

  這五家企業的領袖給我最大的幫助,就是他們不斷地引領行業的戰略,而不是只想著自己的企業。我在1992年從3000家中國本土企業中選擇它們的時候,它們的規模都還很小。

  我選擇這五家企業,是看它是只考慮自己的企業,還是考慮整個行業。因為只有行業進步,個體的企業才會進步,這是一個根本性的邏輯。

  他們給我的第二個幫助,是他們從不滿足于原有的市場,而是不斷地創造新市場。因為只有你能不斷地服務這個市場,不斷地服務這個顧客,不斷地擴大這個市場的時候,你才可以做得到。

  第三個幫助是他們很慎重地決策,不是隨意地冒險。他們很清楚自己是一個領先的企業,他們的決策會影響到整個市場。

  最后一個給我的幫助,他們真的在培養人,不斷地創造學習機會,為培養技能和人才去做努力。

  領導者需要擁有認知世界與未來的能力

  作為一個領導者,你不能只是滿足于會做自己的事情,你要對這個世界和未來有認知的能力。這是一個非常的重要能力。

  西點軍校對于領導力發展的詮釋是:最重要的是認識自己的能力,以及多視角看待世界的能力。它要求你得多視角去看,如果單向視角看,你就不會成為一個領導者。

  我有些時候比較擔心,我們有些專業背景很強的人會有一個缺點,就是多視角不夠,或者跨界的包容度不夠,能力就會受到局限。這是一個我們都需要關注的部分。

  因此,我們在今天最大的挑戰是,我們熟悉的世界不在了,要學習掌握未來。

  中國建成社會主義現代化強國最大的目標當中,其中一個就是人民健康。在人民健康這件事情上,一定是從治療轉向保健,這會是一個巨大的整個領域的調整。

  對醫學院的老師來說,可能你熟悉的世界真的在變。你可能熟悉治療,但是你有可能不熟悉預防,不熟悉健康。如果你不熟悉,那你對于未來有可能就是有局限的。

  我們一定要告訴自己,我們熟悉的世界真的不在了。當它不在了的時候,就需要你要有多視角看待、了解世界的能力。

  所以,我在組織管理當中用了一個詞,叫未來已來時你與世界的關系。2016年時,我給自己提了組織管理領域里的10個問題,這些問題給大家參考。

  比如,未來世界有20個領域被人工智能完全覆蓋,其中醫療占的比重非常高。如果按照麥肯錫的報告,2036年今天所有的行業都會被人工智能覆蓋。那么2036年我們能做什么?這就是未來已來。

  未來,你會遇到一個「新人」,這個「新人」叫機器人,你要和它一起工作。你怎么辦?還是你就被機器替代掉?

  我曾經寫過一篇文章《這次知識革命,淘汰的不是工具,是人!》。我并不擔心機器像人一樣思考,我比較擔心人像機器一樣思考。

  醫療醫學有可能是最快速被技術滲透更深的地方,在醫學教育中,我們必須布局如何面向未來,讓所有人引領這個世界,而不是被淘汰掉。

  面向未來要知道四個最重要的詞:技術、數據、創造、智慧。要真正理解這四個關鍵詞所產生的影響和價值。

  擁抱未來,我們需要全新的認知、創造與智慧。這些并不是口號,是對各位實在提出的要求。

  我們如果不能把我們的經驗,把我們對事實的固執,在自我的認知中做調整,我們實際上沒有辦法真正多維度地去接受外部的變化。如果我們不能創造屬于人的價值,屬于我們自身的價值,那我們的的確確就會被很多東西替代掉。

  我曾經在順德服務過兩家傳統制造業公司,一家是房地產公司碧桂園,一家是家電公司美的。這兩家公司都是唯一縣域領域當中進入世界五百強的兩家中國公司。我陪伴它們的時間非常長,我最深的感受是,這兩家公司現在都在做同一件事情。

  碧桂園已經把自己變成機器人公司,生產所有蓋房子的建筑機器人,今年開始六萬個建筑機器人就會上崗了。而美的認為大型制造業產線上的所有人必須改成機器人,所以收購了全球機器人巨頭庫卡。

  為什么這兩家世界五百強公司最后都把自己都變成機器人公司?我想這就需要我們討論什么在創造價值。

  我認為,這兩家公司把自己調整成機器人公司有兩個原因。第一個原因,因為人有情緒,情緒會影響效率,影響質量,而機器沒有情緒。第二個原因,人需要創造力,不能固化在一個崗位上,但是很多崗位是要固化的,要遵循基準。

  創造的概念就在這,智慧就是你要處理沖突和矛盾。

  領導者要致力于生長

  我們最重要的是致力于生長,不是我們今天多強大,不是我們今天多優秀,是未來我們能不能長起來。如果我們要致力于生長,我希望大家理解生長的6點要求。

  能否有生長的信念,成為所在領域的領導者?

  能否吸引并激勵我們的伙伴?

  能否點燃顧客的熱情,與顧客建立真正的關聯?

  能否做新生活方式的領軍者?

  能否對人才有高度的熱情以發展他人?

  能否建立可持續發展的模式,包括員工可持續發展的模式?

  你有沒有生長的信念,你愿不愿意成為領域的領導者?你能不能吸引你的伙伴?你可不可以建立真正的顧客熱情?你能不能真正地作為新生活方式的領軍者?你愿不愿意以高度的熱情去發展別人?

  同時最重要的是讓自己可持續。這是我們致力于生長最重要的部分。

個人簡介
現任北京大學國家發展研究院管理學教授,主講巨變時代的組織管理。
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